Идеономика

Основатель компании «Заборы 2.0» Александр Безносенко — о главном принципе, на котором строится работа с клиентами и командой. Александр Безносенко (справа) с коллегами на производстве Заборы 2.0 История одного возврата Пару лет назад мне позвонил заказчик — Сергей [имя изменено]. Он уже внес предоплату, мы заказали материал для забора, бригада стояла в графике. По голосу я сразу понял: что-то не так. — Александр, у меня форс-мажор. Придется отменять забор. — Что-то серьезное? — По здоровью. Вдаваться не буду. Мне сейчас точно не до стройки. Он сказал это так, что переспрашивать не хотелось. Помолчал, а потом добавил: — Предоплату не возвращайте, я все понимаю. Просто отмените. По договору я мог удержать часть суммы: материал закуплен, это наши расходы, и формально все было бы по правилам. Мы разговорились. Совсем немного, без подробностей — Сергей в них и не вдавался, — только по нескольким фразам стало ясно, что впереди у него долгая борьба и что забор в этой новой жизни отошел н

Привет! Меня зовут Ирина Матюшина, я руководитель проекта в маркетинговом агентстве Simtu (Симту). У нас есть классная традиция — всей командой выбираться на прогулки по Подмосковью: ищем красивые места, гуляем, дышим, болтаем. И недавно на одной из таких вылазок меня посетила мысль: а ведь мой путь в профессии похож на такую же тропу. С препятствиями, спусками, маленькими привалами. Этот отзыв сотрудника Simtu — как раз о такой дороге: о том, как я за пять лет прошла путь от ассистента до руководителя проекта. Если вам знакомо чувство «а возьмут ли меня без опыта» — эта история для вас. Ирина Матюшина Сколько себя помню, я ни минуты не сидела на месте. Танцы, спорт, школьные мероприятия — я вечно что-то организовывала, и мне это охотно поручали. При этом хорошо училась и ездила на олимпиады по математике. Энергии хватало на все сразу. Кем стать, я долго не понимала. Знала только, чего не хочу: идти на железную дорогу, как родители. Когда мама однажды обронила: «Иди на матфак — там ж

Представьте, что вы прошли собеседование на работу своей мечты. Все прошло хорошо, вы обсудили последние детали, и официальное предложение неизбежно. Но потом, в последнюю минуту, все разваливается. Оказывается, ваш будущий начальник заглянул на вашу страницу в Facebook, заметил несколько деликатных фотографий из студенческих лет и решил, что вы не совсем подходите для этой должности. О таком сценарии предупреждает профессор культуры и медиа Новой школы Кейт Айкхорн в своей новой книге «Конец забвения». В этом новом цифровом мире все задокументировано, все отмечено, и что угодно может появиться когда угодно, утверждает она. Мы теряем способность забывать и вследствие этого дистанцироваться от своего прошлого. Как это меняет нашу жизнь? Нарушает ли это нашу способность примерить новые идентичности или экспериментировать с новыми идеями? И что значит прощать друг друга за грехи прошлого в эпоху, когда ничего в действительности не удаляется и не стирается? Вот слегка отредактированная зап

Уолтер Айзексон, в прошлом главный редактор журнала Time и CEO компании CNN, хорошо известен как биограф многих лидеров - Стива Джобса, Бенджамина Франклина, Альберта Эйнштейна, Генри Киссинджера и других. На выступлении в Уортонской школе бизнеса Айзексон рассказал о двух знаменитых личностях, между которыми, на первый взгляд, совсем мало общего – Стиве Джобсе и Бенджамине Франклине. Какие уроки лидерства можно подчерпнуть из их опыта? Бенджамин Франклин: собирать людей за столом Любой американский бизнес-лидер, практикующий коллективное или совместное лидерство, находится в огромном долгу перед Франклином, полагает Айзексон. «Франклин действительно помог изобрести лидерство, основное на сотрудничестве и командой работе». Айзексон подчеркнул, что над составлением Декларации о независимости и Конституции США работали разные люди, которых можно рассматривать в качестве управленческой команды Франклина. Напомнив о «невыносимо жарком лете» 1787 года в Филадельфии, когда в Индепенденс-холл

Когда нас спрашивают: «Вы хотите стать руководителем?», мы зачастую предполагаем, что на этот вопрос есть только один ответ. «О, конечно, я хочу быть начальником». Правильно? Кто ж не хочет? Особенно, когда руководящий пост рассматривается как основной путь повышения в карьере. Но действительно ли вы хотите стать руководителем? Руководство — это не какой-то священный клуб, предназначенный для немногих счастливчиков. Решение о том, чтобы стать руководителем, следует рассматривать так же, как решение стать сборщиком мусора или оператором паркомата: если вы это делаете, то должна быть определенная причина. Это не для всех. В этом смысле управление похоже на любую другую работу: в ней есть плюсы и минусы, для нее требуются определенные навыки, склонности и тип мышления. Поэтому не каждый должен непременно к этому стремиться. Если вы не любите готовить, вам не нужно работать шеф-поваром. Если вам не интересны здания, не нужно становиться архитектором. И если вы не в восторге от того, что де

Думаю, у каждого из нас есть болезненные воспоминания о какой-то неловкой ситуации, над которой, как нам кажется, все смеются по сей день. Но большинство из тех, кто наблюдал нас тогда, даже и не вспомнят о том случае. А замечали ли вы, что люди склонны переоценивать объем работы, которую они внесли в командный проект? В обоих случаях дело в эгоцентрической предвзятости. «В каком-то смысле каждый из нас немного параноик, который считает, что все, что происходит вокруг, касается его самого. Каждый человек мнит себя центром тех или иных событий. Люди воспринимают жизнь через эгоцентричный фильтр», - говорит психолог Энтони Гринвальд. Эгоцентрическая предвзятость — это распространенное когнитивное предубеждение, из-за которого мы слишком сильно полагаемся на свою точку зрения, идеи и убеждения. Это может затруднить понимание точки зрения других людей и затуманить наши суждения при принятии решений. Почему мы становимся жертвами эгоцентрического предубеждения, и как можно смягчить его посл

Майк Микаловиц – популярный предприниматель, писатель и бизнес-тренер, автор книг «Стартап без бюджета» и «Метод тыквы». У меня бывают сожаления. Кажется, только вчера я был студентом. Я помню школу так ярко, что до сих пор думаю (и действую), как будто я еще в ней учусь. Такое ощущение, что всего несколько мгновений назад я качался на искусственной лиане и наслаждался дневным сном в детском саду. Но все те времена давно прошли. Оглядываясь назад, я отчетливо понимаю, что совершал ошибки. Это меня не слишком беспокоит. Большинство из них меня чему-то научили. Что меня беспокоит, так это упущенные возможности. Меня беспокоят те моменты, когда я стремлюсь к комфорту, вместо того чтобы попробовать что-то новое. Меня беспокоят не риски, которые я брал на себя, а риски, которых я избегал. Мое прошлое уже ушло. Как и ваше. Не тратьте время на беспокойство о нем. Единственное, что вы можете – и должны, - это изменить свое поведение прямо сейчас. Вырвите себя из комфортных объятий прошлого, по

Миндалевидное тело, или «рептильный мозг», отвечает за реакции «бей или беги», когда нам что-то угрожает. В конфликтной ситуации мы иногда позволяем этому инстинкту взять верх. Это называется «захват миндалины», что проявляется в виде сильного физического или эмоционального стресса, несоразмерного с реальной ситуацией, с которой мы столкнулись. Вырабатывая новые привычки и модели мышления, мы можем держать миндалевидное тело под контролем и выходить из сложных ситуаций с максимальной отдачей. Испытывали ли вы когда-нибудь непреодолимую физическую реакцию во время трудного разговора? Может быть, вы покрывались холодным потом при столкновении с невежливым коллегой или становились красным как помидор, если вашу работу оценивали не лучшим образом? Возможно, вы склонны проявлять больше эмоций, чем планировали, когда возникают разногласия, или вообще замыкаетесь в себе. Эти непроизвольные реакции «бей или беги» случаются даже у самых уравновешенных людей благодаря крошечному миндалевидному п

Джефф Хейден - колумнист Inc. Если вы умеете извлекать пользу из составления списков, то вы получите огромный эффект - в плане продуктивности, улучшения отношений с людьми и просто в плане самочувствия - если составите список того, от чего каждый день стоит воздерживаться. Соблюдайте это обязательство перед собой, и я обещаю, ваш день пройдет лучше, а ваша жизнь станет немного приятнее. Сотрудники делают ошибки. Поставщики проваливают дедлайны. Потенциальные клиенты не подписывают контракт. И вы вините их в своих проблемах. Но вина и на вас. Может, вы недостаточно старательно обучали сотрудников, просили партнеров слишком о многом или слишком рано надеялись на результат. Когда что-то идет не так, принимайте ответственность на себя, а не вините других - тогда вы сосредоточитесь на том, чтобы сделать лучше или поступить умнее в следующий раз. А действуя лучше и умнее, вы становитесь счастливее. Вы отвернулись. Вы сказали: "Подождите, мне надо ответить на это сообщение". Может, даже и не

Недавно популярный сервис такси Uber вызвал интересную дискуссию о будущем экономики и о том, как мы с вами будем работать в этом будущем. Вот что написал об этом журнал Fortune. Ребекка Смит, заместитель директора организации National Employment Law Project, защищающей права низкооплачиваемых работников, на прошлой неделе написала в своей колонке, что Uber и подобные ему технологические компании создают извращенную экономику. "Выгоды от новых технологий уходят к тем немногим людям, которые контролируют эти платформы, а те, кто реально предоставляют услуги и выполняют работу, еле перебиваются. Это извращение". Смит считает, что эти компании должны платить социальные взносы на своих сотрудников, а также выплачивать им справедливую и стабильную зарплату, независимо от того, как этих людей называть - работниками или подрядчиками. Это распространенная критика, которая касается не только Uber, но и компаний вроде TaskRabbit (там кто угодно может взяться выполнить для вас какое-нибудь мелкое